目前，地板行业的发展已经趋近成熟，但是行业规范并未完全完善，不管是政府还是市场亦需加强对行业的监管，此外，各大地板企业亦需加强行业整合，抛弃掉以往的粗放式的发展方式，走产业集约化发展，以优化产业结构来维护行业健康良性的发展。
东莞名家具展大谈整体家居之势
因整合资源是做强中国地板等家居行业的必由之路，所以部分展会也按捺不住。东莞名家具展与上海家具展已于今年3月达成强强联合的战略合作伙伴关系，双方将在各自的广告、宣传媒体、官方网络平台以及新闻发布会上，加入对方展览会的宣传内容，并在展览会现场大面积地以展览馆广告、会刊广告和展览指引等方式宣传，推广对方的展会。
在展会期间，地板在内的家居企业展出的、谈论的都是整体家居，即使暂时还未启动整体家居的企业，也正在整合、完善产品线，下一步计划就是建立整体家居独立店。整体家居正席卷而来，这是整合的结果，更是新一轮整合的开始。
地板行业亦需加强向内向外整合发展
根据目前地板市场的整合现象可见，地板企业整合面临着向内整合及向外整合两条道。
向内整合：即根据企业内部现有的或正在开发的资源进行整合。例如产品链整合、生产资源整合等，现大部分地板企业正处在这一整合阶段。
向外整合：目前这一整合情况多样且复杂，但都遵循一个基本原则：双方的资源能够互补，合作能够实现互利。但这些互利合作的平衡一旦消失，整合合作也随之消失，所以向外整合一般是短期的，且具有阶段性，很多商业与商业的合作亦是如此。
从目前地板市场现状来看，虽然整体市场规模还在不断扩大，但是竞争激烈的局势已不可逆转，地板企业步入整合时代也是早晚的事情。在这个看似“美好”的时代，企业还需认清局势，提升自己实力，才能真正做到“强者遇强，则更强”，并根据自身企业的发展状况，权衡利弊后选择整合方式。
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地板企业或成跨界整合之势 联姻品牌求发展
目前，地板行业的竞争愈发激烈已经成为不争的事实，在新的竞争态势下，地板企业需寻求联姻，并加强二三线市场的发展，地板企业在这个关键的发展阶段需要保持一颗“平常心”，在消化产能过剩、内动力不足等方面，加强品牌的逆势扩张。
跨界整合日渐密集地板企业需加强竞争力
面对国际品牌的突然发力，地板业还面临着跨界大佬们的入侵，地板和家居之间的界限正在消失。大自然和索菲亚，一个地板品牌，一个衣柜品牌，几乎同时进军地板市场，更将大家居的品类边界彻底击碎。
我们不敢武断地用定位理论轻易否定他们的跨界整合会否成功，但可以断定的是，地板品牌，将不断面临来自隔壁邻居的突袭。敌人无处不在，既可能来自其他品类，也可能来自低调的电商品牌，如美乐乐、林氏木业，甚至是传统品牌尚品宅配，后者正在以转型为电商品牌的方式，拿下家居头牌交椅。
具备规模的地板品牌可寻求联姻
对于已经具备相当规模的地板品牌来说，相互联姻，相濡以沫，共同做大做强也是应对新常态的一个方向。尤其对于一些本身渠道冲突不大的地板品牌之间，联合做大、联手抗敌方为上计。客户不一样，渠道也不尽相同，联合更能形成1+12的效果，所谓“一根筷子容易折，十根筷子折不断”就是这个道理。如果地板企业还是抱着“宁为鸡头，勿为牛后”的落后思想，抱残守缺，可能就会错过与心仪品牌合作的最佳时机，品牌价值最终不增反降，企业最终可能会被带向平淡的消亡而无力自拔。
在第一代地板人年事已高退休在即，或沉迷于过去的成功经验而不敢面对改革和创新的阵痛之时，而创业者的子女尚未成人或经验不足，抑或是没有从事地板生意的兴趣之时，考虑与其它志同道合的品牌联姻正当其时。而民族品牌间的相互联姻，也有利于缩短中国从地板大国变成地板强国的进程。
小地板品牌可加强品牌竞争优势强化二三线市场
对于那些二三线地板品牌，如何寻找和强化自己的竞争优势呢?做专或是一条可行的生存之道。惟有做专，才能做强，在细分渠道才有可能形成相当大的影响力和号召力，品牌的生存能力和品牌价值才会越来越强。退一万步讲，如果将来不得不易手他人，在被兼并收购的过程中，也才有漫天要价的资本。
对于那些小型地板品牌来说，定位将自己的品牌做成区域强势品牌或是一条生存之道。如果本身能力和财力相形见绌，就想老虎吃天，进军全国市场，无异于以卵击石。摊子铺得越大，需要的销售人员就越多，管理的难度就越大。何不收缩战线，在自己相对强势和有一定地域优势的区域做一方霸主呢?只有将拳头收回来，握紧了，打出去才更有力气。
地板渠道成整合之势 企业需平衡各渠道成员关系
目前，地板行业发展至今，销售渠道至始至终占据着很重要的作用，同时其也是企业最终要的资产值之一。近年来，地板行业的销售渠道已从传统的卖场发展到互联网渠道，此外，由于大家居的发展，地板企业渠道也在面临着整合之势。
渠道成整合之势地板企业可从中受益
渠道本义是水渠的意思，被引入到商业领域，引申为商品的销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的产品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。
随着“整合”成为各个行业一致的未来市场之道，隐性渠道开发也成为地板企业开拓市场的金钥匙。所谓的隐性渠道其实是行业间整合的一个链条。
地板企业可以从这个链条出发，把握地板企业自己的实际，在行业“整合”的基础上，首先为自己的品牌做市场链。当企业做起了这条市场链，就可能在“整合”中受益，毕竟，家装一体化是未来市场的大势。谁先做起自己的隐性渠道谁就是赢家。
地板企业渠道整合需充分衡量各渠道之间关系
在渠道整合中，地板企业主要应该综合考虑给予经销商/公司、分销商、零售商、消费者四大渠道成员的价值增值。事实上，地板企业在渠道整合时往往容易忽视渠道其他成员的利益，而单方面强调和强化地板企业单方面的利益和价值增加，从而造成与其他渠道成员间的激烈冲突。
企业“单方外交”政策的结果，往往不是地板企业预期的形势大好景象，而是急剧的变化和原有较稳固市场基础的动荡，最终可能导致渠道整合失败或夭折。
地板企业在制定渠道整合措施时，必须充分考虑到渠道各成员对地板企业的价值增值期望，在地板企业和其他所有渠道成员的价值期望之间取得良好的综合平衡，根据自己的能力大小，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报，强调的是多赢，而不是单赢原则。所以，理想的渠道整合措施，其实是对包括地板企业在内的渠道各成员之间总体利益和单个利益之间的一次提升整合。凡是不能给渠道成员带来价值的整合措施，地板企业必将承担整合失败的高渠道风险。
地板企业借收购之势整合资源 需适时而动
近年来，地板行业的收购案件频繁，比如，骊住收购高仪、联塑收购益高等成为整个家居建材行业的热点，在地板行业早年间也有部分企业进行收购其他企业。
地板企业收购一方面为资源整合，另一方面也可以通过联合提高生产技术，继而提升企业竞争力。但事实上，无论是强强联手还是强者收购弱者，其间的隐患企业也同样不可小觑，毕竟联手后经营模式的融合也是一大难题。
地板企业借收购之势整合资源
其实，收购存在的风险每个企业都心知肚明，但为何还是有地板企业愿意为之冒险?事实上，地板企业收购，一方面是在地板市场形势严峻的情况下对地板资源进行整合利用;另一方面也是借着地板市场持续低迷的时候先声夺人，储存有利资源。
据了解，某地板品牌在收购其他企业后，原有的团队保留，企业通过资源整合，扬长避短，无疑为自身赢得了更多竞争的有利条件。
被购企业命运不一企业需适时而为
地板企业被收购后，一开始可能如虎添翼，但两个企业在相互融合的过程中，也很有可能在经营模式、管理体系等方面出现冲突，这些不协调的因素在短时间内对于企业的发展将会起到不可忽视的阻碍作用。因此，在众多收购案中，被购地板企业的命运也不尽相同。
不论是地板行业业内收购还是跨行收购，在整合资源的目标下，还有拓宽销路谋发展的趋势。但不可否认，收购与被收购的企业在经营模式等方面的不同势必会影响彼此的融合，处理得好当然是如虎添翼，若处理不好陷入发展瓶颈甚至以失败告终都有可能。
因此，收购的孰优孰劣难以一概而论，是企业借此一飞冲天，还是沉疴难返，最终还是得靠地板企业自身。收购和被收购都需谨慎。不仅要选择适合自身发展的企业，更要有助力发展的潜质。只有两者达到最佳的融合，才能真正达到整合的目的。