家居企业正在经历着一段极为难熬的日子，谁都不希望就此退出，因而对经销商的争夺战也就从来没有停止过。但现在时代不同了，与几年前，甚至十几年前相比，厂家对经销商的重视程度已经有了很大变化。几年前，每个厂家都抢着要经销商，以完善自己的销售渠道和销售网络，有些企业甚至不惜重金去抢其他厂家的经销商。可今天的经销商早已不是当年那个人人抢着要的香饽饽，因为企业的营销渠道已经越来越多。小企业为了利益绕开经销商，自己开起了直营店。大企业则因为实力雄厚，对一般的经销商根本不屑一顾，他们还投入巨资开旗舰店。还有网络渠道的开通，令各类企业都能以低成本进行营销，且没有地域限制，大大降低了销售门槛。厂家在营销渠道上的多样化，就必然意味着经销商的地位越来越不保。不仅如此，经销商还要受到来自卖场的盘剥。卖场租金日益看涨，经销商已经不堪重负。多方遇阻之下，经销商不禁大叹苦经：“利润越来越薄，已经沦为厂家的高级搬运工”，“大型商超进入门槛越来越高、费用越来越大，结算越来越难”，“资金周转越来越慢，现金流越做越小”。随着市场向纵深发展，不少制造商直接参与并控制分销渠道，营销渠道呈扁平化发展趋势，这是厂家谋求利益最大化的必由之路。再者，大型商超卖场的迅速崛起也让经销商的地位日益尴尬。经销商如何摆脱经营发展的困境?如何持续发展?一些资深人士提出了解决问题的对策，那就是建立经销商联盟。如果继续维持现状，经销商最后的命运只能是被各方势力蹂躏至死，这种前景大家都看得非常清楚，因为道理很简单：在不断强大的制造商和卖场之间呈散乱状态的传统经销商，只能在夹缝中生存，并且这个空间还在继续变小，总有一天会消失掉。
经销商组建联盟共赢衣柜市场不是梦
在此种大势之下，众多经销商对组建经销商联盟寄予了厚望，他们不仅希望借联盟实施反击，甚至还希望联盟能带来更多商机，帮他们实现突破。物极必反，经销商联合起来，不仅能够通过资金整合以提升整体实力，更重要的是把分散的单个经销商的销售网络整合到了一起，而这才是组建联盟的最大优势。在衣柜行业，渠道是经销商最重要也是最核心的资源，然而遗憾的是，并不是每一个经销商都能把渠道用好，一些经销商尽管花大力气在某个区域完成布点，但依然只能保本甚至负债经营，没能把渠道的效果最大化，殊为可惜。经销商的状态是长期累积形成的，目前经销商多数凭借经验和私下交易做事，生意流程非常直接而简单。从这个角度来看，经销商的弱势，是自己造成的。联盟的作用，就在于避免经销商单凭经验去做事，用整合的方式规避个体的不足，以达到在局部区域、局部终端形成垄断的目的，从而打破品牌封锁，籍此改变与品牌厂家的关系。当联盟足够强大时，经销商自然可以在与厂家的合作中占据优势位置，尤其在和大型品牌厂家谈判时，话语权更能得到体现。在竞争的市场状态下，经销商与行业大品牌的地位无法对等：大品牌就那么几个，想与其合作的经销商何止两三个?为了和这些大品牌合作，经销商要讨好奉迎。表面上是厂家在找经销商，实际上在一些优势产品上面，经销商只能唯厂家之命是从，不敢有一丝一毫的违抗。联盟将分散的资源整合起来，赢得的不仅是渠道效率和渠道规模，还可以赢得渠道品牌的知名度和忠诚度，赢得更多话语权。面对经销商联盟，无论多大的厂家，都需要思考之后再慎而重之地与联盟谈判。如果再采取针对单个经销商的态度，被联盟拒绝之后，厂家就只能放弃这一区域了。而这种结果，厂家当然不愿意看到。物极必反，经销商在多重压力下，有必要采取经销商联盟的形式以保障自身的利益，现在组建联盟的时机已然成熟。要想赢得市场的尊重，经销商组建联盟刻不容缓。在“厂家，终端，竞争对手”这三座大山的重压下，经销商通过建立经销商联盟，以共享的形式弥补经销商自身的要素缺失，争取在产业链条上的话语权。可以想见，这样的战略目的一定可以达成，在联盟的支持下，共赢市场不是梦。唯其如此，经销商在组建联盟之后，相互之间的精诚合作显得更为重要。不要简单地为联盟而联盟，而是要看经销商是否真心合作，是否真诚对待每一位联盟伙伴。否则，联盟之下的经销商仍旧是一盘散沙，无法完成战略使命。那么，精诚合作需要做好哪几个方面呢?首先，在产品上，联盟内部需要实现资源共享，要让成员获取更多的上游资源，通过共同决策，确定产品的代理权，让经销商内部成员获取更大的利润空间。其次，在资金上，可由联盟发起人共同成立投资担保公司，作为一个开放性公司，所有联盟成员均可入股，实现资金的共享。通过这种形式，不但放大了联盟资金，而且周转了联盟各成员之间的资金流。一旦其中某家经销商出现了暂时性资金断链，可以直接向联盟内担保公司申请贷款，以解燃眉之急。再次，在管理上，经销商联盟要制订系统的管理规范，包括会员准入退出制度、会员加入程序、会员奖惩制度、会员权利和义务、联盟决策流程等，以真正保障联盟各成员的利益。最后，就是联盟成员之间一定要拿出诚意，要知道联盟成员与联盟是共生关系，一损俱损。只有精诚合作，才能实现多方共赢。
以此看来，想要在“僧多粥少”的衣柜市场中抢的最大的市场，只有经销商之间制定正确的战略布局，精力合作，组建经销商联盟，在合作中赢得最大的产业利益，才是组建联盟最好是实现，这样，在合作共赢的状态中，赢得最大的衣柜市场不是梦，也能使经销商长远的走下去。
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节后地板经销商三大关注点：市场、品牌、卖场
抓住市场机会为3.15营销点紧张准备
多数家居卖场，都会选择初五开市。前两年，有家居卖场别出心裁，选择初二提前开市，虽然并未做到所有门店都开门营业，但是配合卖场提前开业的品牌，多数都取得了出人意料的开门红。上述情况比较少见，但这也是目前家居行业竞争态势的体现。对地板经销商而言，节后首先想的就是新一年的市场运营，而“3.15”自然就成为今年第一个营销冲击点。“这两年，不管是地板还是其他，3.15促销力度并不亚于五一促销或是十一促销。家居建材卖场也发现了这个业绩亮点，这两年的支持力度也是越来越大。”
从最近这段时间来看，卖场普遍都在筹备3.15的营销点，地板经销商也开始紧张准备起来，而且今年情况还有点特殊，在原材料价格涨势难止的情况下，已有不少经销商反映，企业3月展会过后涨价的风声已经越来越紧，还不知道后续的情况会怎么样，所以都想提前把营销活动做足。所以对于地板经销商而言，能否抓住这个机会至关重要。“上半年销售热点本来就不多，难得3.15成了一个市场热点，卖场内部的公共资源，卖场对外的宣传资源，都需要争取。当然这也跟品牌实力以及活动的贡献度有关。”有地板经销商这样认为。
确定品牌更换事宜密切关注3月展会
地板经销商最关注两件事，第一件事就是销售，第二件事就是品牌。而不管有意更换品牌，还是打算继续经营，对于国内地板经销商而言，3月上海地板展会都足以引发关注。对于有意更换品牌的地板经销商而言，如果能够在3月展会间确定合作品牌，只要一切顺利，就可以顺利赶上5.1节日营销。所以，如果要更换品牌，节后至展会的这段时间，往往就要开始忙碌起来。
从走访的情况来看，部分有意代理新品牌的经销商，已经有了明确的品牌意向，有些甚至已经考察了工厂、参观了样品，就等展会期间敲定最后的合作。即使是对那些无意更换品牌的地板经销商来说，3月展会亦同样值得关注。今年的潮流风格如何，有哪些企业推出了同类竞争品牌，这些品牌是否在自己经营品牌所在城市拥有代理商，是否会进驻所在卖场等等，都值得关注。
时刻关注卖场情况处理好与卖场关系
通常情况下，地板经销商与卖场的租金合同多在年前谈妥。不过，虽然解决了租金这个“大头”，年后地板经销商还是得时刻“盯着”卖场的情况。从实际的反馈情况来看，其实不止是节后，经销商的日常经营中，卖场的情况都需要时刻关注。
笔者知悉的一家家居卖场，业务范围涵盖家居、零售、百货等多个类型。而每到年底、年初之际，往往都会迎来一轮人事调整，从门店店长，到企划经理，都存在调动的可能性。在经销商看来，每一轮的调整，都意味着资源的变化。而对地板经销商来说，卖场完成管理层调整后，还要重新协调好关系，以争取往后经营中能够获得更多的资源支持。一些实力雄厚，且手上拥有多家门店的经销商，可能会根据业绩考核，或是综合其他方面因素，选择关闭某家门店。但是对于多数经销商而言，既然选择了某家卖场，不到万不得已，绝不会贸然关店，这种情况下，处理好与卖场的关系就至关重要。
对地板经销商来说，新的一年里能否有所收获，与市场情况、代理品牌以及卖场资源的情况息息相关，密切关注着三方面动向，发现问题及时应对，地板经销商方能发展壮大。
抢占终端市场 需地板企业和经销商组合出击
优化经销渠道模式提升地板企业管理运营效率
很多地板企业在最开始的时候，习惯采用传统的金字塔形经销渠道模式，随着市场的变化，传统的金字塔销售渠道逐渐显现出了它的缺点，比如企业难以有效地控制销售渠道，多层结构有碍于效率的提高，且不利于形成产品的价格竞争优势等待。
为摆脱传统的层次分明模式，地板企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力;销售网点多，则增加了产品的销售量。扁平化的结构不仅提升了地板企业的管理运营效率，也在最大程度上保障了消费者的利益。
改变经销渠道策略实现“顾客满意”营销目标
新经济时代，地板企业逐渐重视终端经营，产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有可能被顾客购买。之前的渠道策略是谁占据资源优势，谁就拥有终端市场。而随着消费者需求的个性化和多样化特性明显，地板企业开启了策略的逆向模式。
所谓逆向模式是根据消费需求、消费行为和产品特性，从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择：弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作，实现地板企业的战略意图。与正向模式相比，逆向模式有利于实施名牌战略，有利于发挥渠道成员的协同作用，真正体现了让“顾客满意”的营销目标。
地板企业和经销商组合出击抢占终端市场
得渠道者的天下，随着渠道的重要性逐渐被显现，地板企业迫切的需要改善与经销商的关系，双方由交易型关系向伙伴型关系转变，由油水关系变为鱼水关系。地板企业与经销商一体化经营，实现地板企业对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。
近年来，地板企业的经销商大会连年举办，意在促进双方交流，增进沟通。通过组合出击，双剑合璧，最终实现优先抢占终端市场目标。
“水能载舟亦能覆舟”的衣柜企业与经销商如何实现共赢
成本是关键
智能家居的产品销售如果要想增加，相关投入的成本就必然也要同步增加，人员，车辆，仓库，售后等等，在没有高效管理体系的作用下，这些增加的成本，很有可能超过增加的利润。
也就是说，业绩增加了30%，成本增加了40%，直接吞吃利润，实际赚到手的钱并没有增加多少，反而减少了。毕竟，业绩的增加会同时带来毛利和成本的增长，而成本递增率超过毛利递增率的事情，在经销商公司里比比皆是。
资金是压力根本
现在很多经销商所经营的规模看起来不小，但是，现金流都比较糟糕，生意大，没现钱!钱要么被压在仓库里的货里，要么压在厂家的预付款里，还有的压在下游客户的应收账款里。
有智能家居经销商直言，现在有某些不良厂家吸取经销商资金的本事越来越高，并且，现在经销商在外部调取资金的利息成本也越来越高。
门店的保卫问题要解决
生意越大，摊子铺的越大，相对来说各方面的问题也会同步多起来，而且，生意大了之后，经销商不可能顾及到每个方面每一个人，肯定有更多看不到的地方，这里面很有可能隐藏着很多不安全因素，出于安全起见，与其做一个难以完全掌控的大生意，不如做一个完全可掌握的小生意。
转型发展是否能被接受与成功
做生产和做经销不一样，生产是越做越深，而经销往往是做一行厌一行，总觉得别的行业有搞头，自己这行业不赚钱，总想投资进入其他行业。还有的智能家居经销商总觉得做经销是在帮厂家养品牌养市场，到最后也不是自己的，不如自己注册个品牌。
无论是投资别的行业，还是经销商自己进入生产领域，都会导致老板对当前的经销生意关注度下降，并且控制资金和精力投入。
以上几点原因，导致大多数经销商在面对厂方增加任务时，内心是不愿接受的。但自古就有厂大压商、商大压厂之说。在任何商业合作中，谁站的位置越有利，谁就能有更多的主导权。
智能家居企业和经销商是有着本质上的区别。智能家居企业是技术创新型生产企业，生产的越多，产能利用率越高，产品成本越低。而经销商则是流通机构，经手的越多，涉及的成本反而越高。
所以，在新增销量任务这个问题上，企业和经销商都需要换位思考，找到一个大家都能接受的一个平衡点和市场方案
这是一个大众创业、万众创新的时代，但智能家居厂家要冷静看待，擅长的人做擅长的事，浪潮过后泡沫总会消逝。不要被浮躁的市场蒙蔽，也不要过度意淫美好的明天。所以，衣柜企业想要在智能家居这块与经销商形成完美合作双赢的话还需制定正确的战略决策，来实现双赢局面，奠基企业未来发展。
地板经销商冲刺业绩 门店效果短板需解决
销售业绩不佳地板店面效果或为首因
门店是地板企业赖以生存的生命线，所以门店表现效果对企业来说至关重要。不少处于大城市边缘的县城地板经销商常常抱怨说，我们离大城市只要一二小时的距离，客单量大的优质客户都有私家车，他们转身就到大城市去了，这固然有大城市高端大型卖场的吸引力。但是事实上，为何未能吸引顾客，为何未能留住顾客，还是需要从自身找原因，店面效果不尽如人意或为首因。
目前，一级地板市场经销商和所有的厂家对饰品软装已经相当重视，但在县域城市能做到饰品统一，但饱满的几乎很少，这就显得没有品质感与生活感;另外，导购员团队素质偏低，欠缺产品知识，销售技巧，团队协作能力较差，没有凝聚力与向心力。
在消费升级的情况下，依然有部分地板商家仍然没有转变观念，在门店效果上有所欠缺，具体表现为如下问题：
1、片面追求单位面积产量，结果整个展厅被挤满了货品，全然出不了效果;
2、商家能注意到摆场不能过满，却没有注意到公共空间的规范，尤其是进门处(包括前台)、收银台周边的修饰与整洁;
3、地板摆放位置混乱;主要体现在功能区域产品搭配不合理;滞销产品没有及时更换;饰品风格与产品风格，空间氛围不兼容。
重视门店建设地板企业才能使终端致胜
决定地板终端店面最终成交的因素很多，包括店面位置、设计装修、面积大小、品牌影响力、价格、导购专业、产品品质等。而地板企业和经销商为了增加收入，往往会对门店进行改造，但一个品牌的门店改造，最难的不是对消费者的洞察，不是洞察后的软硬件改造，而是前瞻性的管理层决策及有针对性的标准化管理。
随着地板市场竞争加剧，也让终端门店争夺战演变得更为激烈。地板经销商都明白，只有控制了终端市场才能占得市场主动权，其中加强终端营销是主要制胜策略。而终端营销包括了地板在卖场的陈列、终端销售人员的整体服务水平、终端的软件系统、终端的销售策略等诸多方面，企业抢占市场，把对门店的建设提高到相应的水平，使终端制胜成为现实。
在市场竞争尤为激烈的市场上，经销商这一环节也在一定程度上成为地板企业制胜市场最为关键的一环。终端门店的占有量决定了地板企业的最终销量，进而决定了企业的生死存亡。地板商家在经营的过程中，需尤为注重对终端门店的建设。
市场竞争不断加剧 地板经销商整合资源是关键
白热化市场形势使地板经销商陷入窘境
市场白热化的竞争以及产品同质化的严重，都使得地板产品的利润空间也来越小，人员、配送、维护费用越来越高，也使得地板经销商不得不提升自己整合资源的能力。在未来的市场竞争中，一定是资源整合能力较强的经销商才有可能做强做大，你的整合能力有多强，你的未来就有多强大。一个没有整合观念的经销商、一个没有整合能力的经销商一定做不大。
什么叫整合厂家的资源，一个经销商要做强做大，一定要取得厂家资源的支持，并且能够有效的利用，尤其是有一定实力厂家的资源。一个市场要做强做大，厂家一定会投人、投资金、投宣传、投促销力度。在这个过程中，考验地板经销商的，就是对于资源的运用能力了。
地板经销商需充分发挥各渠道资源
实力的厂家资金方面相对而言都比较强势，作为经销商，如何去套用厂家的资源激活市场同样关键。每个经销商因为经销商的品牌比较多，每个厂家都希望压货，但是厂家真正的原因并不希望压货，更希望经销商能够高度重视厂家的产品，在这样的情况下，只要经销商重视起来厂家的产品，一般情况下，厂家都会给予大力的支持。
与此同时，作为经销商，一定要有整合市场渠道资源的能力，每个以地级市为单位的经销商，要想把所辖区域的渠道都能辐射，那是不可能的。专业做分销的需要构建独特的分销运作体系、专门供工厂的客户有自己独特的供货模式，涉及利益众多、关系复杂。这就需要地板经销商利用各种渠道把品牌在该区域做大做强。
对于地板经销商而言，要想在白热化的市场竞争中取胜，就必须要将各种资源合理利用起来，唯有这样，地板经销商才能充分发挥出自身优势，以达到更为理想的目标。